Projet Médical 2016-2021

Préambule

Le CHPC est confronté à un triple défi, bien identifié par les audits et rapports d’expertise qui se sont succédés ces dernières années :
  • adapter nos organisations à notre activité pour mieux répondre aux besoins de nos patients,
  • poursuivre une politique active et ambitieuse de recrutement médical pour développer notre activité,
  • rétablir notre situation financière pour retrouver les marges nécessaires à nos investissements.

Rejetant la solution du repli et du renoncement, notre projet médical fait au contraire le choix de l’ambition collective. Deuxième Etablissement public de Basse Normandie, Hôpital de recours sur un territoire enclavé, le CHPC se doit de continuer à apporter et à améliorer le service rendu à notre population de 200.000 habitants. Il a pour cela l’absolue nécessité de retrouver un équilibre financier seul à même de lui permettre de retrouver les capacités d’investissement nécessaires à ses activités actuelles et futures et à son attractivité.

Ce retour à l’équilibre ne peut s’envisager sans l’appui et l’accompagnement prolongé des autorités sanitaires régionales et nationales permettant notamment la mise en place de financements adéquats de nos secteurs de soins critiques, parfaitement nécessaires mais obligatoirement déficitaires compte tenu de nos spécificités géographiques. Il nécessite de poursuivre les transformations profondes déjà mises en œuvre, adaptant les organisations, les structures, le capacitaire, l’activité, aux besoins de santé de la population.

Il s’agit d’accompagner la demande croissante de recours à l’ambulatoire, justifiée par les développements technologiques et humains, en Médecine et en Chirurgie.

Il s’agit de répondre de manière efficace et efficiente à la prise en charge de patients atteints de pathologies chroniques ou de polypathologies fréquentes au grand âge. Celles-ci remettent en cause la notion de séjours centrés sur des disciplines au profit de la notion de parcours de soins dans lequel l’hôpital public est un maillon. De fait, elles imposent des liens forts et institutionnels avec le secteur de ville.

Il s’agit d’adapter nos organisations et structures, urgences, soins critiques, bloc opératoire, services et plateaux de soins, au profit d’un parcours patient efficient et fluide, accompagné d’un souci permanent de développer la qualité des soins mesurée régulièrement par des indicateurs ad hoc.

Il s’agit de renforcer nos équipes médicales au travers d’une politique d’attractivité et de recrutement dont la pierre angulaire est constituée par un partenariat équilibré avec le CHU de Caen. Une politique de recrutement territorial, en partenariat avec le secteur libéral est également nécessaire.

Il s’agit enfin de s’appuyer sur le caractère bi site de notre établissement pour développer et répartir nos activités.

Il s’agit donc de redonner à notre communauté hospitalière la légitime fierté d’apporter l’efficience et la qualité des soins auxquelles notre population a droit.

Synopsis

Domicile, Personnes âgées et GHT

La volonté d’orienter l’hôpital public vers une activité de plus en plus technique, de plus en plus rapide, entraîne la prééminence du domicile comme lieu de vie et de soins pour tous (en tant que lieu le plus à même de permettre au patient de recouvrer son autonomie de vie). Le cycle du progrès médical, traitement assuré aujourd’hui en hospitalisation, demain en ambulatoire, après demain en externe va se poursuivre, dans toutes les disciplines, et pour (presque) tous les modes de prise en charge. Les divers modes d’intervention au domicile (HAD, équipes mobiles, télésurveillance, …) sont donc destinés à se développer et constituent un axe permanent de notre réflexion médicale.

En parallèle, l’accroissement du nombre des personnes âgées vivant à domicile (ou en substitut du domicile, type EHPAD) nécessite de travailler à la fois sur la montée en compétences gériatriques de tous les professionnels de santé au sein de l’univers hospitalier et sur le repérage organisé et systématisé de la fragilité dans les lieux de vie des personnes.

C’est aussi la colonne vertébrale du projet médico-soignant partagé du GHT gériatrique du Cotentin, dont le CHPC est l’établissement support : évaluation et prévention de la perte d’autonomie, évitement des hospitalisations inappropriées, mise en commun et amélioration des compétences, coordination des prises en charge autour de la personne âgée en sont les principales orientations stratégiques.

Le CHPC, un hôpital bi-sites

L’organisation non redondante du CHPC, avec une implantation au centre du territoire de la nouvelle intercommunalité, est une force : les urgences, les secteurs intensifs et le plateau technique spécialisé sur Cherbourg-en-Cotentin ; la proximité, le Service de Soins de Suites et Réadaptation et l’ouverture ambulatoire sur Valognes.
 D’où le choix d’implantation d’une I.R.M en partenariat public-privé, la rénovation du fonctionnement du Centre Périnatal de Proximité (CPP), la création du Centre de Soins Non Programmés (CSNP), la présence du Centre de vaccination et de médecine du voyageur, et le développement stratégique des activités externes en général à Valognes.

L’organisation en plateaux de soins

Puissant moteur d’accompagnement du changement, la réorganisation des services d’hospitalisation en plateaux cohérents, favorisant la mutualisation des compétences, la rationalisation des supports logistiques et l’identification de filières de soins, introduit une nouvelle logique de fonctionnement.
 En découlent de nombreux projets destinés à améliorer la qualité de la prise en charge : définition et structuration des parcours patients, synchronisation des temps médicaux et paramédicaux, évolution de l’accueil médico-administratif dans les secrétariats médicaux, adaptation du rôle de l’encadrement, gestion des lits et des activités programmées.

La promotion et le développement de l’ambulatoire

L’activité ambulatoire est celle qui réclame le plus d’organisation pour tenir la « promesse » faite au patient. C’est au cours des dernières années le seul pan d’activité en constante progression au CHPC.
Ce développement a guidé des évolutions très fortes :
 Création du plateau des consultations externes de Médecine, centralisation des activités endoscopiques, mise en place d’une centrale d’appels pour la prise de rendez-vous, identification d’un hôpital de jour thérapeutique de Médecine (hors chimiothérapie) regroupant progressivement toutes les disciplines, réinstallation d’une unité d’évaluation neuro-gériatrique associant l’ex unité « mémoire » et les consultations gériatriques.

La réponse aux besoins du territoire

La Commission Médicale d’Etablissement élue en 2015 s’est positionnée pour la défense des grandes activités Médecine-Chirurgie-Obstétrique. La Chirurgie, largement restructurée, a reçu un fort soutien de la communauté hospitalière pour accroître son positionnement en activité programmée (ambulatoire, hospitalisation de semaine, consultations avancées à Valognes, venues d’équipes chirurgicales du CHU – ORL et OPH –, efficience du bloc opératoire).

Certains axes de la Médecine (médecine vasculaire, développement de l’infectiologie, implantation d’une activité de médecine interne, réflexion pour une unité transversale de nutrition) sont appelés à se renforcer et se déployer.

L’axe Onco-Hématologie a été également identifié : la sénologie avec le renforcement des capacités diagnostiques et des compétences médicales, l’extension de partenariat avec l’Institut d’Hématologie Régional de Basse-Normandie (IHRBN) pour constituer un important pôle de proximité, l’interrogation autour du renouvellement de l’accélérateur de Radiothérapie et l’accès aux technologies innovantes qui feront l’objet d’un projet médical partagé avec le Centre François Baclesse.

Enfin, le déblocage du Programme Régional de Santé (PRS) autour de l’implantation d’une coronarographie dans la Manche reste d’actualité. Seuls les indicateurs de santé publique doivent en la matière conduire les choix des pouvoirs publics. Ils mettent en évidence la situation isolée et éloignée du Cotentin et les risques générés pour la population.

La place centrale de l’usager

Les évolutions de nos services sont en premier lieu pensées pour répondre aux besoins des populations. L’organisation en plateaux et circuits bien identifiés a pour vocation de guider le patient dans le « maquis » hospitalier : chacun doit trouver la réponse à son besoin spécifique sans avoir à connaître tout l’hôpital. Le développement des médiations, la rénovation du fonctionnement de la Commission Des Usagers (CDU), la collaboration quotidienne avec les représentants des usagers, mais aussi l’appui apporté aux audits de processus et à la méthode des patients traceurs issus des démarches de certification, démontrent l’implication vivement souhaitée des usagers au CHPC.

Le lien avec la ville

Les remarques des médecins généralistes et spécialistes de ville ont été prises en compte dans l’élaboration de ce projet médical. Leurs souhaits sont connus : pouvoir joindre aisément les praticiens hospitaliers pour obtenir des avis ou un accès direct pour leurs patients ; recevoir rapidement les données médicales de leur patient, nécessaire à la continuité des soins.

Pour y répondre, le CHPC a investi dans les modalités numériques et d’accessibilité fluide : extension progressive des lignes directes dans les services (numéro d’avis), alimentation du Dossier Médical Patient, envoi par messagerie (Apycript) depuis septembre 2016 des comptes rendus d’hospitalisation, de consultations et de biologie, utilisation du « PRADO » en lien avec la Caisse Primaire d’Assurance Maladie et les professionnels de ville, ouverture du PACS imagerie en projet.

La volonté de partenariat

Le CHPC entretient traditionnellement des liens avec son environnement sanitaire constitué d’établissements publics comme privés, généralistes (CHU, Mémorial Saint-Lô) comme spécialisés (Polyclinique du Cotentin, Groupe « Korian » de Siouville, Fondation Bon Sauveur ou le Centre François Baclesse). Ces différents partenariats se sont considérablement renforcés.

  • avec la Polyclinique du Cotentin : signature d’un protocole général de coopération, demande de création d’un Groupement de coopération sanitaire (GCS) afin de partager les compétences médicales pour faire vivre et prospérer les autorisations, GIE d’IRM à Valognes, poste partagé d’interne en Chirurgie gynécologique.
  • avec la Fondation Bon Sauveur : participation mutuelle aux créations ou projets récents de la PASS, du CAARUD, ou à l’évolution de l’Unité Sanitaire en Milieu Pénitentiaire (USMP), de l’Unité Médico-Judiciaire (UMJ) ; mise en cohérence de nos projets médicaux ; association aux travaux du GHT.
  • avec le Groupe « Korian » de Siouville : partage de temps médical et de filières patients.
  • avec le Centre François Baclesse : projet médical de radiothérapie du territoire Nord-Cotentin.

L’implication dans la vie locale

Le CHPC développe des actions en matière de santé publique et d’éducation thérapeutique qui entrent en résonnance avec le projet local de santé comme avec les attentes/besoins des populations et des associations de patients.

L’inscription avec ses partenaires (cf. ci-dessus) dans une mobilisation des collectivités locales, avant que l’échelle territoriale ne s’impose naturellement et administrativement, a été forte : mise en place de soirées d’accueil des internes (complétées depuis 2015 par le week-end des Paradis de Cherbourg) ; formation des acteurs à la thématique des violences faites aux femmes ; renforcement de la réponse de Médecine légale sur le ressort judiciaire, tournée vers les victimes ; accueil des précaires (PASS).

Le CHPC est enfin très impliqué, du fait des spécificités du territoire, dans la préparation des crises. Il forme ses agents dans les domaines de l’intervention auprès de patients radio contaminés en ligne avec les grands industriels du secteur.

Qualité et gestion des risques

Le bureau Qualité associe le Président de la CME et le médecin gestionnaire des risques à la Direction Qualité. Il accompagne la diffusion partagé d’un tableau de bord des indicateurs qualité, le déploiement des évaluations de pratiques professionnelles (EPP) et des Comités de Retour d’Expérience (CREX). La CME met en valeur des résultats d’audits flash et de RMM, lorsqu’elle porte sur des problématiques transversales ou transposables.

Une équipe d’auditeurs internes, mêlant médecins et non médecins, a été formée. Pilotée par le service Qualité, elle mène régulièrement des analyses sur le terrain, dans tous les services, selon 5 grandes thématiques : la culture qualité, l’hygiène, le médicalement, les urgences vitales, les droits du patient.

Le même travail de fond est mené sur la Gestion des risques (GDR) : à la compréhension des incidents ou dysfonctionnements est associée une analyse « a priori » des risques dans de nombreux secteurs (prise en charge à risque, blocs et secteurs d’endoscopies, risque infectieux, prise en charge médicamenteuses, etc …).

Le succès de la « Chambre des Erreurs » auprès des agents du CHPC montre que cette culture de prévention et d’anticipation des risques diffuse dans tous les corps de métier ainsi qu’au risque attentats.

Déploiement du DPI

La gestion informatisée du dossier patient est désormais un impératif. L’accès rapide, entre les spécialités au sein de l’hôpital, à une informatisation la plus complète possible de « l’historique de prise en charge » (ou « passé médical ») du patient est la garantie à la fois du meilleur traitement possible et de la pertinence des choix (actes, interventions) le concernant.

Avec les échanges par messagerie cryptée, le lien avec les pharmacies d’officine via l’accès au dossier patient (DP), l’accès à venir à l’imagerie pour les médecins traitants, c’est aussi un engagement de continuité des soins entre ville et hôpital. Dans la gestion des rendez-vous ou la connaissance des lits disponibles, l’outil informatique apporte des gains de temps et d’efficacité.

Communication

Les supports classiques (journaux internes, Intranet, Internet) continuent d’être largement utilisés par le CHPC. Ont été mis en œuvre plus récemment des outils plus modernes (Facebook, Twitter, Blogs internes, etc…) qui associent les agents et les usagers du CHPC à l’entretien d’image et de réputation auprès des populations.

Cette concurrence en termes de communication se déploie aussi désormais par une communication plus ciblée : vers les candidats potentiels à des postes vacants, notamment médicaux, via la mobilisation du territoire et des collectivités pour développer notre attractivité ; vers les patients par une prompte réponse à leurs demandes et sollicitations, qu’elles soient d’envoi de dossiers médicaux ou de suivi des réclamations ; vers les professionnels, en assurant des formations ou des informations (EPU à destination des médecins de ville, action collective autour de la lutte contre les violences faites aux femmes, mise en évidence en partenariat avec la Polyclinique du Cotentin sur la prise en charge du cancer du sein).

Qualité de vie au travail

Les aspirations des jeunes diplômés sont connues. Elles vont vers un exercice salarié, l’envie de carrières plus ouvertes, un meilleur équilibre vie privée – vie professionnelle.

Le travail mené par la CME sur le temps de travail des urgentistes démontre l’importance du temps non clinique, favorisant l’implication dans les projets institutionnels, les groupes de travail et commissions, associant globalement toute l’équipe médicale à la fois aux besoins du service et aux attentes collectives.

La CME et la Direction des affaires médicales se sont aussi organisées pour répondre à une demande plus importante de suivi des carrières et des situations individuelles : sont ainsi prodiguées dès l’internat (via un membre désigné de la CME), pendant l’assistanat (au travers des chefs de pôle), à la prise de poste et quelques mois après, la plus grande attention et une écoute permanente, en somme un accompagnement personnalisé.

Enfin, l’engagement de la CME autour de la thématique synchronisation des temps médicaux et paramédicaux illustre le constat que la question des conditions de travail dans les services de soins est au croisement des organisations collectives.